Santé mentale au travail : et si la « culture bienveillante » était parfois une partie du problème ?

« Prenez soin de votre santé mentale. »

La phrase est désormais partout dans le monde du travail.

Sur LinkedIn. Dans les communications RH. Pendant les Mental Health Awareness Weeks. Dans les newsletters internes. Sur les pages carrière des entreprises.

On nous parle de bien-être, de sécurité psychologique, d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Certaines entreprises proposent des séances de méditation, des applications de bien-être ou quelques jours consacrés à la santé mentale.

Et pourtant, beaucoup de salariés vont mal.

Alors posons une question volontairement dérangeante :

Et si une partie du discours actuel sur la santé mentale au travail servait surtout à éviter de parler du travail lui-même ?

Car lorsqu’un salarié est anxieux, épuisé ou au bord du burn-out, le problème n’est pas nécessairement son incapacité à « gérer son stress ».

Parfois, le problème est son environnement de travail.

Quand la santé mentale devient la responsabilité du salarié

Il existe évidemment des troubles psychologiques qui ne sont pas provoqués par le travail.

Une personne peut souffrir de dépression, de troubles anxieux ou d’autres difficultés indépendamment de son entreprise.

Mais quelque chose de plus ambigu s’est installé dans le monde professionnel.

On reconnaît désormais volontiers l’existence de la souffrance psychologique… tout en la présentant souvent comme un problème que le salarié doit apprendre à gérer.

Vous êtes stressé ?

Méditez.

Vous êtes épuisé ?

Prenez quelques jours.

Vous avez du mal à décrocher ?

Apprenez à mieux organiser votre temps.

Vous ressentez de l’anxiété ?

Téléchargez notre application de bien-être.

Tout cela peut être utile.

Mais une question manque parfois :

Pourquoi cette personne est-elle aussi stressée ?

Parce qu’elle manque de sommeil ?

Ou parce que son équipe est passée de huit à cinq personnes sans réduction des objectifs ?

Parce qu’elle gère mal ses émotions ?

Ou parce que ses objectifs changent tous les trois mois ?

Parce qu’elle manque de résilience ?

Ou parce qu’elle vit depuis six mois avec la peur d’être licenciée à la prochaine réorganisation ?

Ce ne sont pas les mêmes problèmes.

Et ils n’appellent pas les mêmes solutions.

La « bienveillance » n’empêche pas la pression

Certaines des entreprises qui communiquent le plus sur leur culture sont également extrêmement exigeantes.

Ce n’est pas nécessairement contradictoire.

Une entreprise peut offrir beaucoup de liberté, de bons avantages sociaux et un environnement humain tout en attendant énormément de ses salariés.

Le problème apparaît lorsque le récit de l’entreprise et l’expérience vécue par certains salariés commencent à diverger.

Les valeurs restent affichées sur les murs.

La page carrière parle toujours d’autonomie et de confiance.

Les dirigeants continuent de publier sur LinkedIn des messages expliquant combien les employés sont importants.

Mais à l’intérieur, les équipes peuvent vivre restructurations, changements de stratégie, objectifs de plus en plus élevés, évaluations permanentes et peur de la prochaine vague de suppressions de postes.

Et quelque chose d’étrange peut alors se produire.

Les salariés ne remettent plus seulement en question leur entreprise.

Ils commencent à se remettre eux-mêmes en question.

« Tout le monde semble heureux ici. Pourquoi pas moi ? »

« Cette entreprise est réputée pour avoir une excellente culture. Peut-être que le problème vient de moi. »

« On me donne tellement d’avantages. Je ne devrais pas me plaindre. »

C’est là que le discours sur la culture peut devenir psychologiquement problématique.

Le piège de la positivité obligatoire

Il existe une différence entre travailler dans une entreprise où les gens sont réellement enthousiastes et travailler dans une entreprise où il devient socialement difficile de ne pas être enthousiaste.

La nuance est énorme.

Dans certaines cultures professionnelles, tout doit être « amazing », « exciting » ou « inspiring ».

Une nouvelle réorganisation ?

Une opportunité extraordinaire.

Une équipe supprimée ?

Une nouvelle étape dans notre transformation.

Des objectifs plus élevés ?

Un challenge passionnant.

Une réduction des coûts ?

Une occasion de devenir plus efficaces.

Ce vocabulaire n’est pas forcément mal intentionné. Les dirigeants doivent aussi maintenir une organisation mobilisée pendant les périodes difficiles.

Mais lorsque chaque événement négatif doit immédiatement être transformé en histoire positive, les salariés peuvent perdre un espace essentiel :

celui où l’on a simplement le droit de dire que quelque chose ne va pas.

« Bring your whole self to work »… mais pas trop

Le monde du travail moderne adore également l’authenticité.

« Be yourself. »

« Bring your whole self to work. »

« It’s okay not to be okay. »

Très bien.

Mais imaginons un salarié qui explique réellement :

« Je souffre d’anxiété et cette réorganisation permanente l’aggrave. »

Ou :

« Je ne pense pas que les objectifs qui m’ont été donnés soient réalistes. »

Ou encore :

« J’ai peur de perdre mon emploi et cela commence à affecter sérieusement ma santé mentale. »

La réaction de l’organisation à ces phrases nous apprend probablement davantage sur sa culture que cent publications LinkedIn sur le bien-être.

La véritable sécurité psychologique ne consiste pas à pouvoir annoncer qu’on va mal lorsque tout va bien.

Elle consiste à pouvoir exprimer un désaccord, une inquiétude ou une vulnérabilité lorsque cela devient inconfortable pour l’organisation.

Le paradoxe des entreprises « people first »

Il existe également un phénomène particulièrement douloureux dans les entreprises qui ont historiquement construit leur identité autour d’une culture très forte.

Une entreprise peut sincèrement avoir été exceptionnelle pour ses salariés pendant des années.

Puis elle grandit.

Elle entre en Bourse.

Elle traverse une crise.

Le marché change.

De nouveaux dirigeants arrivent.

Les investisseurs demandent davantage de rentabilité.

L’intelligence artificielle transforme certains métiers.

Les recrutements ralentissent.

Les restructurations commencent.

Et progressivement, l’organisation change plus vite que le récit qu’elle raconte sur elle-même.

La culture officielle peut rester pratiquement identique tandis que la culture vécue évolue profondément.

C’est probablement l’une des situations les plus déstabilisantes pour les salariés.

Parce qu’ils ne perdent pas seulement certaines conditions de travail.

Ils perdent quelque chose auquel ils avaient cru.

Les licenciements changent aussi ceux qui restent

On parle beaucoup, à juste titre, des conséquences psychologiques d’un licenciement.

On parle moins de ceux qui restent.

Après plusieurs vagues de suppressions de postes, un salarié peut parfaitement conserver son emploi et perdre malgré tout une partie de son sentiment de sécurité.

Il voit partir des collègues compétents.

Il découvre parfois que de bonnes performances ne garantissent pas nécessairement la stabilité.

Les équipes se réduisent.

Les responsabilités sont redistribuées.

Puis vient la réunion suivante :

« Nous sommes très enthousiastes pour la prochaine phase de croissance. »

Il existe alors un décalage entre le langage institutionnel et ce que ressentent les individus.

Et ce décalage peut devenir épuisant.

Non, une séance de méditation ne corrigera pas un problème organisationnel

Soyons clairs : la méditation peut aider.

Le sport peut aider.

La thérapie peut aider.

Les applications de santé mentale peuvent aider.

Les programmes d’assistance aux employés peuvent aider.

Mais aucune de ces choses ne peut compenser durablement un environnement professionnel dysfonctionnel.

On ne soigne pas une surcharge chronique avec Headspace.

On ne corrige pas un management imprévisible avec du yoga.

On ne résout pas la peur permanente du licenciement avec un webinar sur la résilience.

Et on ne crée pas de sécurité psychologique en écrivant « psychological safety » dans un Culture Code.

Peut-être faudrait-il parler moins de résilience

Le mot « résilience » est devenu extrêmement populaire dans les entreprises.

L’intention est généralement positive : apprendre à traverser les périodes difficiles.

Mais il existe une autre manière de comprendre ce mot.

Plus on demande aux individus d’être résilients, moins on est obligé de se demander pourquoi ils doivent constamment l’être.

Un salarié capable d’encaisser restructuration après restructuration, changement d’objectifs après changement d’objectifs et pression après pression est certainement résilient.

Mais peut-être que la question la plus importante n’est pas :

« Comment rendre ce salarié encore plus résilient ? »

Peut-être est-ce :

« Pourquoi lui demande-t-on d’encaisser tout cela ? »

La santé mentale au travail commence peut-être par quelque chose de beaucoup moins glamour

Pas une application.

Pas une campagne LinkedIn.

Pas un Mental Health Day.

Pas une conférence sur la respiration.

Mais des choses extrêmement banales :

des objectifs réalistes ;

des managers capables d’écouter une mauvaise nouvelle ;

des attentes claires ;

une charge de travail soutenable ;

le droit de ne pas être enthousiaste en permanence ;

la possibilité de contester une décision sans craindre d’être étiqueté comme « négatif » ;

une véritable prise en compte des handicaps et troubles psychiques ;

et surtout, une certaine cohérence entre ce que l’entreprise dit et ce qu’elle fait.

Les initiatives de bien-être ont leur place.

Mais elles devraient être la dernière couche.

Pas les fondations.

Une entreprise n’a pas besoin d’être une famille

C’est peut-être finalement l’une des évolutions les plus saines que nous pourrions avoir dans notre rapport au travail.

Une entreprise n’a pas besoin de nous promettre qu’elle est notre famille.

Elle n’a pas besoin de nous promettre que nous allons changer le monde.

Elle n’a même pas besoin de nous promettre que nous allons adorer venir travailler tous les matins.

Elle peut simplement nous proposer quelque chose de beaucoup plus modeste – et peut-être beaucoup plus précieux :

Un environnement où nous sommes respectés, correctement rémunérés, évalués équitablement et traités comme des adultes.

Et lorsqu’une entreprise doit prendre une décision difficile pour des raisons économiques, elle peut également le dire clairement.

Sans transformer chaque mauvaise nouvelle en « exciting new chapter ».

La santé mentale au travail ne progressera probablement pas grâce à davantage de slogans sur la santé mentale.

Elle progressera lorsque les entreprises accepteront une idée beaucoup moins confortable :

Parfois, le salarié n’a pas besoin d’apprendre à mieux supporter son environnement de travail.

C’est l’environnement de travail qui doit changer.